執行力的四項紀律

2021-01-06T15:12:21+08:002 3 月, 2020|綜合|

我們有好消息,也有壞消息。好消息是,在旋風中執行策略或計畫時,其實有法則可以依循;壞消息是,一旦違背某些法則,就會立即產生後果。 紀律一:鎖定極重要目標 基本上,如果你試圖做更多事,實際上能完成的事將會更少。我們全都生活在這個嚴酷、無法逃避的現實原理中,但多數領導者都忘了這個原理,為什麼?因為聰穎能幹、有雄心抱負的領導者即使比別人更明白這個道理,還是不想少做事,只想做得更多。 面對一個好構想,你已經很難說「不」了,面對一個優異的構想,那就更難拒絕了,不是嗎?但是,好構想的數量幾乎都多過你和團隊能夠執行的數量,因此,你的第一項挑戰就是:聚焦於極重要的目標。 在實行這項紀律時,首先要停止同時改進所有項目,只能選擇一、兩件最重要的事,我們稱此為「極重要目標」,讓團隊清楚知道這是最要緊的目標。如果無法達成,其他成就可能就變得無關緊要了。 如果你正打算執行五個、十個,甚至二十個重要目標,那就意味你的團隊根本不能集中專注。不能聚焦,只會讓旋風的強度增大,稀釋團隊的力量,使成功機會降低到近乎於零。當組織最高層級有太多目標時,問題就更嚴重了,因為這些目標會在組織中像瀑布一樣層層分流成數十個、甚至數百個小目標,然後形成一個複雜網絡,最後執行的成效必然不彰。 反之,當你讓團隊聚焦於一、兩個極重要目標時,團隊可以輕易區別什麼是真正優先的要務、什麼是旋風,繼而從面對許多定義寬鬆、難以溝通的目標,變成聚焦於少數可達成的目標。 因此,第一項紀律是聚焦,缺乏這項紀律,就無法達成目的。然而,這還只是開始而已。   紀律二:從領先指標下手 這項在槓桿點上施力的紀律,乃是基於一個簡單原理:每個行動的重要性與影響程度不一,某些行動的影響程度比其他的來得大;若想達成目標,就得辨識出這些影響較大的行動。不論訴求什麼策略,所有進展都將由「落後指標」與「領先指標」來評量。 落後指標是極重要目標的追蹤評量指標,通常我們會花最多時間在這些指標上。營收、獲利、市場占有率、顧客滿意度,這些全都是落後指標。也就是當你收到這些績效數字時,與其相關的作為與表現早已成了過去式,無法改變。你也只能為這些指標祈禱了。 領先指標所評量的是:團隊為達成目標所必須做的、最有影響力的事。基本上,領先指標評量正是那些會左右落後指標成敗的新行為。新行為可能相當簡單,例如在麵包店供應顧客試吃品;也可能極複雜,例如在設計噴射機引擎時必須遵守規定的標準。 好的領先指標具有兩個基本特徵:能夠預測達成目標的可能性,而且團隊成員可以影響它。以「減重」這個簡單的目標為例,實際減少的公斤數是落後指標,每天攝取的熱量和每週運動時數則是兩項領先指標。這些領先指標具有可預測性,只要做到了,就可以預測下週的體重(落後指標)。而這些領先指標是可以被影響的,因為每天攝取的熱量、每週運動的時數等新行為都操之在己。 多數領導者太過聚焦於落後指標,以致「施力於領先指標」這項紀律聽起來有違直覺。但請別誤會,落後指標並非不重要,它們是你最後要達成的最重要項目,然而正如其名,領先指標將幫助你達成那些落後指標。辨識出你的領先指標後,它們就會成為達成目標的關鍵槓桿點。 紀律三:設置醒目計分板 在持續追蹤進度的情況下,人們的行為就會不一樣。你可以觀察一下青少年打籃球,你會發現,從開始計分的那一刻起,他們的表現就大為不同了。不過,此處強調的是:個人追蹤自己的進度,而非由他人代勞。如果是自發性的進度追蹤,那行為的改變就更明顯了。 這是一項提升人員投入程度的紀律。基本上,表現最佳者多半是那些投入情感的人;在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下,投入程度最高。試想,站在帷幕後面打保齡球,剛開始可能覺得有趣,但一段時間之後,不論你多麼熱愛保齡球,在無法看到有幾支球瓶倒下的情況下,很快就會覺得無趣。 專門針對成員設計的計分板能夠驅動最高投入程度,這種計分板最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員能一目了然,立即判斷自己所在位置、是贏或輸。否則,成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。團隊成員如果不確定自己正往勝利走去,就很有可能正向失敗靠近。 紀律四:落實當責 [...]